大店長開講3:從單店到百店的O2O經營全思考
 
作者: 李明元, 尤子彥 
書城編號: 1407413

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出版社: 商業周刊
出版日期: 2018/06
頁數: 224
尺寸: 17x22
ISBN: 9789867778307

商品簡介
新世代服務業的進階修練――開店的競爭,就是觀念的競爭
別再搶紅海、闖藍海了!15個顛覆舊經濟的不踩雷思維
找到屬於你自己的致勝新路,創造服務業X互聯網的規模紅利

從0到1 :開第1家店,你該搶紅海,還是闖藍海?
到底是高價市場好賺,還是低價市場有量?
打造爆款、排隊店以後,下一步該做什麼?

從1到10:發展連鎖店,該如何找對槓桿,複製與成長?
管理多家店時,直營店一定比加盟店有紀律?
為了快速拓展店數,找員工當股東真的好嗎?

從10到100:面對O2O虛實整合,服務業的數位策略是什麼?
你要管的是「數據」,還是「大數據」?
如何培養不擁有的管理能力,讓大象跳舞?

◎本書特色
本書作者李明元,是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO,現為知名的兩岸餐飲創客導師,並親身實踐品牌創新事業。
本書精淬李明元超過30年的開店經驗,並與商周大店長講堂主持人尤子彥,從「0―1創新創業」、「1―10複製與成長」、「10―100 O2O虛實整合」三層次,解構出15個開店創業不踩雷的新思維,同時搭配國內外精彩野戰案例,提供新世代服務業最全面的經營思考。

◎不藏私推薦(依姓氏筆畫順序)
吳政學 85度C美食達人董事長
林信一 星和醫美董事長
郭冠群 達勝資本KHL集團董事長
陳正文 南僑集團副總裁
黃麗燕 李奧貝納集團大中華區總裁
潘進丁 全家便利商店集團會長
賴淑芬 曼都集團董事長
謝銘元 iFit愛瘦身共同創辦人
韓家寅 大成集團副總裁
顏漏有 AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

目 錄
【PART 1】 0-1創業創新
勇敢造夢,建獲利模式

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新
☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺?低價市場有量?
★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊
☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維:駭客精神,試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭產品vs.共創客需
★不踩雷思維:客需為王,與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店,然後呢?
★不踩雷思維:來客變粉絲,粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店

【PART 2】 1-10複製與成長
找對槓桿,擴大規模
2.1開直營店才能做好服務?
★不踩雷思維:連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走向全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維:掌話語權,鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」台式鐵板燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性?
★不踩雷思維:不只剛需,更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳


2.4建「中央工廠」錯了嗎?
★不踩雷思維:「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎?
★不踩雷思維:就業靠長板,創業玩短版
☆野戰案例:「王品」為何上市反而成長停滯?

【PART 3】 10-100 O2O虛實整合
虛實聯盟,永續成長
3.1看「小數據」VS.管「大數據」?
★不踩雷思維:沒有數據,別說你懂消費者
☆野戰案例:「全家」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維:精準行銷,讓熟客帶新客
☆野戰案例:「Sharelike」熟客專家串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量,要選哪一個?
★不踩雷思維:不只買東西,還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4面對數位顛覆,轉型還是升級?
★不踩雷思維:商業策略,先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」滷豬腳也能O2O
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維:崁入式成長,管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運營

【作者序1】
不做大品牌,不做舊經濟
李明元
經歷跨國大企業,參與過家族型企業,兩岸市場也幾乎走透透,三年前,從職場經理人舞台退下來,我問自己,「What else do you want?」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?

從這個問題出發,我決定替自己的生涯,重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是,不再進到企業打工、不再替大企業效命,擺脫國際或家族企業的成功模式和企業文化「制約」,做些不一樣的創新。換句話說,我想走一條過去三十多年來,從未走過的新路。

起這樣念頭,並不是對於創新創業,存在浪漫的想像,而是有感於餐飲零售業,進入互聯網時代,正邁向下一階段的競爭型態,顛覆我過往所孰悉的經營模式。簡單說,就是從強調上下游整合、供應鏈效率極大化的「價值鍵」模型,轉變為高度重視連結、共創價值的生態圈(Business Ecosystem)商業模式。

「價值鍵」模型最典型的例子,則是我曾服務二十七年的麥當勞,這個過去半個世紀以來,不管是在實務界或管理學院,被奉為連鎖管理典範的跨國品牌。麥當勞這套全球化擴張模式,到今天仍具備航空母艦級的經營戰力,但我認為,特別是面對數位顛覆、平台生態圈形成,和千禧世代消費者崛起,它並非是未來服務業競爭裡頭,唯一能奏效的戰法。

為驗證我的思維和假設,二○一六年,因緣際會,參與了「客意直火比薩•烤雞Pizza CreAfe’」新創事業,從品牌定位、產品設計、開設分店,到經營粉絲會員,以及與外送電商平台合作,每一步對我來說,不但都需要重新學習,很多問題更是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說三千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往要花個三、五千元,就要來回考慮很多次,也因此更能深刻理解,中小型服務業「大店長」們的經營處境。

這本書除是我過去三十幾年,參與連鎖服務業的學習反思,也是這幾年投入新創事業,一路上不斷試錯歸納出的心得,尤其透過與很多年輕朋友交流,他們無私分享創業經驗,更讓我從中得到許多反饋和成長。書中提出的諸多經營誤區與思考,老實說我也還在摸索當中,並沒有標準答案,但對於從事服務業的大店長們來說,我建議這些提問可以當成是,檢視門店核心競爭力是否完備,或自我鍛鍊品牌經營能力的習武梅花樁。

特別開心的是,本書也是和商周「大店長講堂」主持人尤子彥,繼《大店長開講一:店長必修十二學分╱五十個開店KNOW WHY》,再一次的合作。子彥不但有財經記者的專業素養和敏銳度,對手搖茶、烘焙等零售餐飲業,都有長期而深入的觀察,更難得的是,他多年來持續舉辦「大店長讀書會」,貼近服務業經營實務面,所聚焦的關照和觀點,每每成為我們對談時,進行思辯的好問題。

在進行這本書的過程中,二○一七年底,我受邀前往杭州阿里巴巴的新零售學院交流學習,幾天下來感受非常震撼,他們彎道超車的速度實在驚人,印象很深刻的是,那幾天杭川西湖畔雖然又濕又冷,但課堂内不論是台上發表的分享者,或是台下的學習和發問,都是充滿正能量的年輕人和擁抱夢想的創業家,不禁勾起我三十多年前,第一次飛到美國麥當勞漢堡大學上課的回憶,那一天芝加哥大雪紛飛,但教室內的我卻是熱血沸騰,腦海中盡是無限可能的未來,還夢想自己有一天,也能站在台上當教授,帶領學員們的夢想前進。

特別想分享這一段,是因為常遇到很多台灣媒體圈的朋友,他們總是問我,為什麼台灣沒有厲害的新零售、新物種創新創業者?答案當然有種種論斷,但我的觀察似乎是,很大一部分原因,和台灣零售餐飲市場由於趨近寡佔,用比較嚴厲的話來說,大品牌不是太墮落,就是受到保護,沒有太多新進者帶來競爭和刺激有關。

這也是我和子彥,起心動念寫這本書,最想關注的服務業「痛點」。台灣服務業發展相對較早,市場成熟度也高,不論是輸出中國或新南向,當然擁有無限可能的機會,但關鍵在於,如何讓更多創新野種,有機會結合資本並崁入生態圈,而我們這些行業內的「資深人員」,則有責任扮演推手,將精采的創新企業拉高到國際化的視野和層次。這樣一點心願,也希望透過這本書的出版,能得到大家的指導及支持,謝謝!



【作者序2】
開店的競爭,是觀念的競爭
尤子彥
「引水人」,是指在港口、峽灣等水域,引導船舶靠港或進出的專業人員,他們不但要熟悉港灣地理條件,判斷永遠在變動的風浪和海象,還要懂船舶機械原理,因為船的種類多樣噸數有別,每艘船煞車狀況和下錨深度也不同,引水人都必須有所掌握。因此,這個工作必須是由當過老船長的人擔任。

開店創業,如果比喻成一趟航向未知的旅程,儘管一路上沒人可以替你掌舵,但我始終認為,參與《大店長開講》系列叢書,以及商周「大店長講堂」每一位服務業業師,正是扮演協助創新創業者的引水人,他們大方公開自己曾走過的冤枉路,以及從屢敗屢戰中淬鍊的經驗,最大心願是希望每一個不凡的夢想,都能夠安全上岸!

從這樣的信念出發,本書教你開店不踩雷,避開經營的思考誤區。全書架構在0-1、1-10、10-100,從單店、多店到連鎖店,服務業門市成長的三階段,盤點建立獲利模式(Get the Model Right )、擴大規模(Scale Up),與持續成長(Sustain)過程當中,經營者經常習而不察的盲點,進而找出一條線上突圍、線下稱王的致勝新路。

之所以說致勝「新路」,在於每一個創業個案都不相同、情境也不同,成功的路徑無法被複製,特別是生活服務業,常見砸大錢開的店,生意未必就一定好,一個再普通不過的待客竅門,卻是百年老舖永續經營關鍵心法,決勝點在於經營的邏輯和觀念。正如同引船入港,大船不保證就能安全靠岸,小船也未必躲不過風浪,駛得萬年船靠的是,掌舵者的熟練技術,與引水人豐富經驗形成的判斷力。

延續《大店長開講》系列,汲取本地服務業實戰智慧的田野精神,本書收錄十五個陸續曾在《商業周刊》登載,或於「大店長讀書會」進行研討的本土野戰案例,透過讀者都能親身觀察的服務業品牌,親自驗證書中的每一個不踩雷思維。每篇最後,則精選自多屆「大店長講堂」課堂上,獲得學員夥伴最多回響的業師金句,是進階經營者,能心領神會的江湖一點訣。

這次,非常榮幸接受明元老師指派,一起完成這本書的寫作任務。身為財經媒體記者,必須經常採訪、分析、報導並詮釋服務業形形色色的經營個案,除是資訊整理者,這份工作最吸引我、也最具挑戰性的,是每個成功、失敗經營個案,問題背後的問題(QBQ, Question behind Question ),而當整理完本書書稿,在明元老師超過半甲子功力的灌注下,也彷彿打通我服務業經營思考的任督二脈,自己可說是這本書的第一個受益者。

特別想表達的是,打從心底佩服明元老師,在接近耳順之年,竟推辭掉多個跨國品牌與兩岸大型集團,邀他出任最高顧問的優渥待遇,更將過去擔任大品牌高階經理人的風光統統放掉,捲起袖子從當一家小店店長,當作第二人生的起跑點,更總是看他穿著牛仔褲和短T,向開店的年輕人們學習請益,這實在需要很大的勇氣,與極好的個人修為。

本書順利完成,特別要感謝我的主管《商周》郭奕伶總編輯,高度重視服務業新聞的報導價值,給予「大店長」從母刊專欄、實體課程到網路社群等,多元載體的嘗試空間;商業周刊出版部余幸娟總編輯,起了「大店長」書系名稱,成為國內各財經媒體當中,唯一以系列性出版品,建立在地服務業的經營專論。

另外,要誌謝的還有享萊公司阮衞顥總經理、KPMG創新與新創服務團隊潘奕彰營運長、客意比薩總經理徐靜蕙、京懋建設黃珮筠總監等,共同協助本書多處文稿的修訂與完成。此外,本書成果,也要與「大店長讀書會」的夥伴們,特別是共同創辦人六星集養生集團顧問江慶鍾、肯默設計總監黃信彰,一起共同分享,因為如果沒有大家這五年多來,每個月不間斷地自發前來,共學切磋服務業的經營管理,像我這樣興趣廣泛、注意力難以聚焦的雙子座,是不可能專心持續深耕服務業議題,並也才能體悟出,開店創業的競爭,並非較量手上資源多寡,而是觀念的競爭!

內文試閱
1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場?

大家都聽過這個故事:一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察,一位業務員回報說,非洲人不穿鞋子,這裡沒有市場;另一名業務員則說,非洲人都沒鞋子穿,這裡的市場需求大的不得了。

這則經典的商業故事,經常被用來引申,看待相同的一個市場,在有些人眼中可能充滿風險,但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人,在進行商業策略選擇時,面臨的第一道思考題,也是可能踏進的第一個誤區。

這個經營誤區在於,去非洲賣鞋,表面上勇闖「藍海」市場,開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場,避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。然而,開創藍海新市場,由於進入者少,消費者因無從比較,即便願意付較高的價格,廠商卻得付出大量時間成本,推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點,才有機會逐漸打開市場。

也就是說,紅海是經濟學上的完全競爭市場,長期而言不存在超額利潤,後發品牌想進入這個市場,必須要有足夠本錢或資源,才有機會和市場上既有的經營者一較高下。若是以市場先行者地位,跨進競爭不完全的藍海市場,固然可以藉由優先卡位,享有較高的獨佔利潤,並建立起顧客的品牌認知和忠誠度,但往往也可能因為走得太前面,等不到市場成熟就已經陣亡了。

特別是在餐飲和零售服務業,由於進入門檻通常不高,經營者面臨的,多半是成熟的紅海市場;受限於既有的消費習慣,若是提供消費者他從未看過的新東西,未必能順利打開市場,走進藍海水又太深。也就是說,對新創事業或開一家店來說,不管是選擇紅海,或以藍海作為戰場,踩雷的風險其實都相當高。面對兩難,究竟該如何看待?

★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新,

跳脫「紅海」、「藍海」的二分法,其實可以找出一種方式,就是從紅海的現有品類當中,發展出次品類的新藍海商機,進行「藍紅定位(In-between)」。

也就是,從紅海的市場當中找DNA,放進藍海的空白市場尋求新成長機會,它既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。對消費者來說,因為不是獨創一個人們從未見過的新品類,沒有從頭教育市場的問題,但也和既有的商品或服務,存在一眼可見的差異化。

一九九七年,由豐田汽車推出的Toyota Prius,是全球第一款搭載油電複合動力(Hybrid)的市售車款,即是在汽車市場中,透過藍紅定位的次品類創新典範。

傳統汽柴油引擎車款屬紅海市場,缺點是容易造成空氣污染;但藍海市場的電動車,雖行駛時零排汙,有效解決空污問題,但為解決長途駕駛需求,必須廣設充電站等基礎建設,且比起引擎車輛,電動車充電時間長,加上售價昂貴等諸多原因,均導致短時間內難推廣普及。

Toyota Prius解決了這個痛點,由於是搭載汽油引擎與電動馬達的Hybrid動力系統,起步時可靠電動馬達動力行駛,無燃油消耗、無廢氣排放;一般行駛時,則以汽油引擎為主電動馬達為輔;踩下煞車踏板時,電動馬達又會將減速的動能轉換為電能,儲存到車載的電池內,除達到降低排汙的環保要求,也解決大量建置充電站的難題,車主更完全不必改變原本駕駛習慣。

這樣兼具汽油車和電動車優點的車款,價格雖較相同排氣量的車款貴上兩至三成,但長期下來,卻能為車主省下可觀的燃油費用,並善盡友善環境的地球公民責任,因此,短短二十年內,Toyota Prius即以Hybrid先驅者之姿,締造該集團此類車款累計銷售突破一千萬輛的傲人紀錄。

在餐飲服務業,次品類創新很好的成功例子,便是Chipotle,這個掀起美國速食快餐行業,變革旋風的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」連鎖餐廳。

Chipotle 賣「正直食物」的墨西哥餐廳

全名為「Chipotle Mexican Grill」這家墨西哥風味餐廳,是由廚師出身熱愛廚藝的艾爾斯(Steve Ells) ,於一九九三年在美國克羅拉多州丹佛市,所創立的「快速慢食」餐廳,主打品項是墨西哥捲餅和炸玉米餅,「快速提供的餐飲不一定就是快餐」是該品牌的經營理念,除賣有營養的健康食物,更訴求店內提供的是「正直的食物!(Food with Integrity)」

和多數速食店很不一樣的是,Chipotle 開店第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單,原來艾爾斯希望客人能親眼看到,吃進他們肚子食物的真實樣貌,而不是精美的套餐照片。因此,餐廳所提供的食物,不只在一眼就能透視的開放廚房內現點現做,直到今天,仍堅持每天人工手切數千磅的番茄,菜單幾乎不太變動,也沒有提供得來速點餐服務。產品雖主打的墨西哥捲餅,但除了捲餅,也可以選擇米飯或生菜為載體,客單價約在十到十五美元,比一般美式速食店高出三十%到四十%。

最特別的是,點餐櫃檯後方的看板,除第一面寫著「Food with Integrity」的品牌主張。這家餐廳更昭告消費者,店內提供的所有牛、豬肉,來自放養而不是圈養的牧場,沒有注射抗生素也不打生長激素,生菜則是來自本地農場新鮮直送,全力支持本地生產和綠色採購。因此,進到Chipotle 的廚房,是看不到儲存食材的大型冷凍庫。

創辦人艾爾斯原本夢想,是擁有自己的精緻料理餐廳(Fine Dining),他曾說,開第一家Chipotle時,心中只有一個想法,就是做一個餐廳,它可以提供簡單的菜單、美味新鮮的食物,且將高檔餐廳的烹飪方式和速食餐廳的快速服務結合起來,「這就是我想要的,我想其他人的想法肯定也一樣,我們從來沒有偏離過我的初衷。如果發現排隊的人多了起來,我就開第二家、第三家...」。

一九九九年,艾爾斯計畫將Chipotle發展為連鎖餐廳,主動聯絡速食業龍頭麥當勞,麥當勞的高層被新鮮美味的墨西哥捲餅打動,投資三億六千萬美元,成為擁有該品牌超過九成股份的最大股東,有了新資金挹注,Chipotle迅速擴展,很快便開出上百家分店,成為全國性的墨西哥菜色連鎖餐廳。

二○○六年股票首次公開發行(IPO)前夕,麥當勞基於回歸核心事業考量,出清對這個品牌的持股,雖與麥當勞分道揚鑣,但上市之後,Chipotle的成長力道依舊強勁,之後三年便在全美開了一千家分店,股價更是銳不可擋,從剛上市的每股四十五元,六年內上漲超過十倍,二○一五年股價更一度來到比科技股龍頭蘋果公司,還要高價的七百五十美元歷史高點,並被《財富》(Fortune)雜誌,評選為年度「全球最受讚賞公司」的前五十強。

也就是說,若是在二○○八年金融危機之後投資這家公司,收益最高的時候大概有七倍以上,對照同時期投資的若是麥當勞或肯德基,最高收益大概僅一到兩倍,從華爾街資本市場的回饋,充分明白了Chipotle在美式快餐文化,所掀起的變革巨浪。

雖然艾爾斯迄今仍未實現開高級餐廳的夢想,但如今,Chipotle已跨出美國,進軍英國、法國和加拿大等海外市場,上市十年來,總店數突破兩千家,年營收更已成長超過五倍,達到四十五億美元,獲利率更是麥當勞等速食店的將近五倍。二○一五年五月,艾爾斯還公開Chipotle最有名的牛油果醬食譜,鼓勵顧客在市場購買新鮮食材,在家自製餐廳菜單上的食物,鼓吹健康餐飲文化。

分析Chipotle成功因素,關鍵之一是它以墨西哥捲餅,這個速食快餐的紅海市場內,消費者熟悉的既有品類,導入高檔餐廳優質食材,並訴求安全有保障的原物料,如有機食品、無抗生素肉品,給人一種不斷努力追求健康潮流的感覺,但卻是負擔得起的價格,打破過去快餐給人垃圾食物的刻板印象,成為滿足消費者對新鮮、營養和健康等需求的創新「次品類」。

至於店內營運模式設計,構築在傳統快餐店的DNA之上 ,也就是以QSC:質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)為核心,提供給顧客的用餐體驗,既有速食餐廳的出餐效率,用餐環境卻更為舒適輕鬆,還可依客人需求提供不同程度的客製化產品,像這樣界於快餐店與正式餐廳之間,以平價奢華為價值主張的餐飲模式,即為一種「藍紅定位」的思考。

☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩

二○一六年,在台北內湖科技園區,開出第一家店的「客意直火比薩.烤雞Pizza CreAfe’」,是以比薩為載體,進行定位的快休閒餐廳。

Pizza CreAfe’總經理徐靜蕙指出,由於過去比薩被認知是,公司開會、學生聚會,或者颱風天還是下雨天時,人們不想出門用餐的餐飲選擇,但買大送大的外送比薩,缺乏個性和用餐體驗,是一個紅海的產品;然而,強調進口食材、專業窯烤設備的高檔義大利餐廳,客單價又過高,無法天天享用,因此,客意比薩進行的次品類創新,是現點現烤的九吋中價位個人化比薩,並以此為主力產品,滿足界於藍紅之間,個性化需求的市場空缺。

基於快休閒餐廳的概念,Pizza CreAfe’發展出以Simple簡單、Fashion流行、Health健康,為核心的品牌價值主張。

Simple:提供地中海式簡單調理的真實食材,半自助的服務流程設計,顧客自行在櫃台點餐、用餐結束由自助回收餐具,但提供桌邊送餐服務,營造輕鬆、不拘謹,但有溫度的快休閒體驗。

Fashion:包括四大元素,分別是個性化創意自選口味(Create your own pizza )、簡約時尚的用餐空間設計、多平台行動支付,以及提供與UberEats等平台合作的外送服務。

Health:除採用進口等級專用比薩麵粉、初榨橄欖油,更強調嚴選台灣在地食材,如來自基隆碧砂漁港,現捕速凍急送的新鮮小卷,雞胸肉則來自南台灣自然放牧、不施打生長激素的黑羽雞,以及來自雲林聽音樂長大的快樂珍豬。

「紅藍定位」的價值創新關鍵,在於先定義出一家店的核心消費族群,再回到那個產業既有的產品規格、服務流程、和內外場情境,思考哪些DNA應該被保留、哪些DNA又應該被弱化、提升。基於此,Pizza CreAfe’保留速食快餐餐廳的點餐、出餐效率,但以桌邊服務提升顧客用餐體驗的價值感。在廚房端,採開放廚房取代後廚製作,更投資設備,使用義式餐廳專用的轉盤式窯烤爐,提升食物口感和美味度,與制式化生產的平價比薩,產生具差異化的產品優勢。

此外,考慮在內湖科學園區開出第一家店,也是基於品牌定位。由於內湖科學園區的消費客群,多為高科技業白領階級,對於異國料理及新餐飲型態的接受度較高。藍海的特性是與消費者溝通創新的模式,但基於現實面考量,必須加快腳步,選擇從內科園區起步,一方面能滿足園區內上班族午餐的剛性需求,一方面可測試顧客對於新式餐飲的接受度,在藍紅之間進行適度調整。

呼應快休閒的品牌定位,餐廳內部的環境布置,也充滿義式風格元素。
一進到餐廳內,就可以看到來一袋袋自北義的麵粉、一桶一桶義大利進口的冷壓橄欖油,及來自台灣各產地的鳳梨、檸檬等新鮮水果,作為展示空間的環境要素。而據研究調查,若把義大利人的手綁起來,他們就無法好好說話,代表手勢等肢體語言是義大利人慣用交流文化。因此,牆壁上的裝飾圖案,則以義大利人常見的手勢圖形,呈現比薩發源國家的生活文化,就連Pizza CreAfe’的logo, 也把地中海的藍與比薩切片形狀,都一併融入設計當中。

除提供舒適用餐環境,與速食餐廳做出區隔,Pizza CreAfe’亦與多平台合作,除Uber Eats等第三方外送平台,也和新加坡商奧得利(oddle)餐廳網站設計公司合作,以租賃方式自建外帶外送訂餐系統,並串接啦啦快送(lalamove)外送服務,解決餐廳自組車隊的成本與風險,打造虛實整合的新餐飲服務模式。


{大店長講堂金句}
如果你能改變你的思考方式,你就能改變你的人生
~星球爆米花 李佳祐





李明元/尤子彥

新創導師╱客意比薩共同創辦人 李明元
台東人。海洋大學食品科學系、美國德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年加入,從門市基層服務員工做起,隔年出任台北館前店店長。1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁,2011年升任亞洲區副總裁,為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。
2012年至2015年出任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授,2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。

商周「大店長講堂」主持人 尤子彥
台中人。政治大學心理學系、台灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者,長期關注服務業趨勢性議題,深入經營現場發掘新創品牌,以建立本土服務業論述為職志。2015年起,籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人,成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店家社群,打造台灣服務業最強學習平台。
著有《大店長開講》系列三冊、《沒有唯一,哪來第一:捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。

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