他是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人
更是許多矽谷菁英的人生導師
比爾‧蓋茲盛讚他是20世紀最偉大的商業領導者之一
歷久不墜的管理精髓
帶你見證英特爾傳奇CEO的領導智慧
不論頭銜，人人都是管理者。
《財星》雜誌曾指出：「如果企業家希望在快速變化的環境中維持高速成長，不能不讀葛洛夫的企業領導哲學。」葛洛夫擔任英特爾執行長期間，以管理大師杜拉克的「目標管理」（MBO）為模型，提出質量並進的「目標與關鍵成果」（OKR）理論框架，在公司內部打造一個要求嚴格又兼顧人性的工作環境，使英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。曾在英特爾服務的矽谷創投家約翰．杜爾（John Doerr）便說，那是他所見過運作最好的公司。
在本書中，葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題，提出坦率的現實利害分析，並做出建議與感想，同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。
葛洛夫相信，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」與「實事求是」的原則，你會發現「管理是非常令人興奮的工作」，因為你的努力，讓公司開始變得更好。
管理的定義是「透過其他人把事情做好」，不管有沒有頭銜，我們天天都在管理人、事、物，所以每個職場的工作者都是管理者。跟著「OKR之父」葛洛夫，你也能成為成功的管理者！
本書特色
★歷久彌新的管理思維：跟著OKR之父，重新定位你的工作力和領導力！
葛洛夫擔任英特爾執行長期間，根據「目標管理」（MBO）的模型進行改良，提出的OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）理論。後來，曾在英特爾服務六年的矽谷創投家約翰．杜爾建議Google引進OKR。Google的成功，吸引了更多 IT科技、風險投資等企業推行這個制度，杜爾也在其暢銷新書《OKR：做最重要的事》中稱葛洛夫為「OKR之父」。今天，OKR成為全球頂尖企業顯學，正好印證了這位英特爾傳奇CEO的管理精髓、領導智慧、工作信念與處事態度，絕對歷久彌新。
★職場贏家的工作指南：一次涵蓋上百個實例的問題解決方案，面面俱到！
葛洛夫說：「曾經有人問我，從多年管理經驗當中我學到最有用的管理手法是什麼。我的答案是：定期安排一對一的會談。」本書整理了來自四面八方、不同職位的讀者提問，從大學生、業務員、零售店員、小公司老闆……，到大型機構的經理人都有，葛洛夫則有如職場教練般，以「一對一」式的同理心，提供明確可行的解決方案。如同《華爾街日報》對本書的評價：「葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。」
★具體務實的行動方針：葛洛夫強調合乎人性、重視實證的職場文化，淺顯易讀！
葛洛夫與讀者的一對一互動中，歷歷體現了葛洛夫的實證精神與經驗主義思維。他提醒經理人拔擢部屬要看績效（重視結果），不要看個性；主管除了專業知識，也要懂得創造快樂的工作環境。他也鼓勵部屬勇於「向上管理」，主動向主管要求指導；每個員工都有「得到管教」的權利，才能為團隊和公司做出貢獻。葛洛夫堅信，不論任何人事問題，本著「直接坦率、實事求是」的原則和態度，通常都能找到正確的解答。
名人推薦
名家推薦
（依姓名筆畫排序）
許士軍（逢甲大學人言講座教授）
張國洋（《大人學》共同創辦人）
陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）
溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
游舒帆（商業思維傳教士）
黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、大潤發前總經理）
葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應妙方」……貫穿全書的是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。──許士軍（逢甲大學人言講座教授）
葛洛夫在《葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！──張國洋（《大人學》共同創辦人）
《葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕。……細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！──陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）
文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。……就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！──溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。──游舒帆（商業思維傳教士）
《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享，有助於提升個人與企業的競爭力，同時又能創造愉快的工作環境，指導我們在職場上努力工作，也要學習樂在工作。──黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
這本書用這種執著的一對一面談精神，解決職場裡的大小問題。葛洛夫先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的功夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談一談。──魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理）
國際佳評
葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。──《華爾街日報》
葛洛夫幾乎對任何事情都有非常實用的解決方法！──美國《商業周刊》
葛洛夫身在美國與日本高科技業的衝突核心，見解更為深刻。──《紐約時報》
葛洛夫是處理衝突的行家，他的分析中有強烈的個人風格，提供深思熟慮的答案。──《財星》雜誌
葛洛夫認真處理一般人在工作場所中遇到的難纏的、工作倫理方面的議題，所言發自肺腑，並注入個人累積的多年智慧，寫作風格謙虛而有魅力，非常值得一讀！──史考利（John Sculley），蘋果電腦前總裁
這本書很有趣！提出很多很好的觀點，可以讓讀者最後成為贏家！──艾拉斯科（Rand V. Araskog），國際電話電報公司（ITT）前總裁
不論你是執行長還是剛進公司的菜鳥員工，這本書是必讀之作！──艾德門（Paul Erdman），《大恐慌》作者
作者
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
一九六八年，葛洛夫和高登．摩爾（Gordon Moore）、勞勃．諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾（Intel）公司，一九七九年他成為公司總裁，一九八七年始擔任執行長，一九九八年更兼任董事長，至二○○四年卸任。
葛洛夫是位科學家，他是幾項半導體技術的專利擁有者，對半導體科技進展有重要貢獻；葛洛夫也是一位傑出的企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項，包含《時代》雜誌「年度風雲人物」（1997），華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士」（2004）等。在科技及管理上的成就，也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。
葛洛夫於二○一六年逝世，生平著作包含《十倍速時代》（Only the paranoid Survive）、《葛洛夫給經理人的第一課》（High Output Management）、《葛洛夫自傳》（Swimming Across: A Memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
譯者簡介
吳鴻
生於台東，澳洲雪梨科技大學商學碩士。 從事資訊業，曾兼任講師、口譯、廣播節目主持人、網站管理員。 譯作有《老闆，我把冰淇淋變現金囉！》、《為什麼有些品牌比較強？》、《QBQ！的5項修練》、《IC雙雄》、《來偷這些點子吧！》等。
目錄
新版推薦導讀 從OKR打造創新力與執行力／陳朝益
新版推薦文 正確態度與職場三觀讓你無往不利／張國洋
新版推薦文 企業領導者的處事之道／溫金豐
新版推薦文 融合科學與哲學的管理課／游舒帆
導言 人人都是管理者
第1章 我討厭我的主管！
小心別摧毀部屬的自尊 管人也可以很開心 一整天都沒笑容 老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平 主管喜怒無常，部屬心驚膽戰 主管一開口就沒完沒了 沒耐性的經理讓我覺得自己很笨 主管淨叫我做一些瑣事
第2章 你有「被管教」的權利
每個員工都有權被管教 如何讓主管為你的工作加分 沒時間訓練，但有時間挑剔 該不該取悅上司？
第3章 主管必須為團隊帶來貢獻
做決策是主管的重要工作 電腦還取代不了經理「人」精通你的領域
第4章 好主管的人格特質
與部屬互相配合是必要的 切勿威嚇部屬 「強悍」不是火爆 管理只能從做中學 沒有頭銜的管理工作 管事或多事？
第5章 主管就是要做榜樣
好或壞風氣，皆來自主管 經理人與父母，究竟誰是誰？ 好主管也會犯錯（而且會認錯） 坦承錯誤是實力的表現 小心主管表裡不一！
第6章 如何當個好主管？
處理部屬衝突是份內工作！ 打擊士氣的人必須fire掉 愛挑別人毛病的部屬 防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？ 部屬不把我當一回事！ 救命！我就是看他不順眼 因部屬威脅而讓步，你就完了 在「外面」看到部屬的求職履歷 工會影響員工凝聚力
第7章 部屬的成就就是主管的成就
沒人做得比我好！ 讓部屬犯錯也是一種過失 想「單飛」？要憑本事！ 一個主管應該帶幾個人？ 部屬想搶你的工作
第8章 主管的神奇魔力
如何督促部屬更努力？ 坦率說出你的期許 創造快樂的工作環境 「本月員工」的激勵效果 競爭也需要一點幽默感 工作輪調可以保持員工活力
第9章 讚美或批評──都需要，都不容易
我真不喜歡給批評 主管從來不給意見 批評部屬太過嚴厲…… 打考績不該像打啞謎 部屬太會找藉口 書面考核有必要嗎？ 不應該耽誤考核時機 部屬不滿我打的考績 主管為了省錢而打低考績 什麼時機可以要求加薪？給考績又不花錢！
第10章 開除也要做得漂亮
開除不適任的人是否公平？ 誠實是最上上策 開除原因應該保密 不要隱瞞被開除的過去 平心靜氣看待過去 公司合併，只能靜觀其變 「拆夥」也是一種開除
第11章 如何做出好決策？
同事私下搞破壞 主管否決了我的方法！ 「參與式管理」的真義／開會不能沒誠意 遇到緊急狀況，先急救再說
第12章 消息愈壞愈要溝通
沒人告訴我們公司賣掉了 實話實說，才是尊重 不要隱瞞壞消息 安全撐過壞消息的衝擊 員工愛私下討論薪水 「遠距管理」也是妙方 用聽眾的語言說話 適時表達意見，不放馬後砲 辦公室裡最好只講一種語言
第13章 時間永遠不夠用！
新手更需要排出優先順序 安排定時會談 會議之間要排空檔 訓練祕書成為好幫手 部屬出現過勞跡象 健忘讓我耽誤工作 想到就做，才不會一直拖下去
第14章 人求事，事求人
要向推薦人查證 面試時不要偽裝自己 面試主管問了不該問的問題 移民求職通常要屈就 不要低估當主婦的經驗 不要進錯公司 小心不挑人的公司 想做行銷，先學推銷 書本無法取代經驗
第15章 升遷的陷阱？
要看績效，不要看個性 用績效爭取升遷機會 幫他變得好一點，不是感覺好一點 爭取升遷的三個基本原則 學習應付「彼得原理」 晉升錯誤的補救之道 落選者不是滋味、扯後腿 為下次爭取升遷做好準備 主管不讓我調部門
第16章 同事很煩怎麼辦？
同事愛閒聊，讓我分心 同事「狀況外」 寫信化解敏感問題 別讓小事愈演愈烈 同事在辦公室清喉嚨吐痰
第17章 職場上的親朋好友
友誼與工作能否並存？ 親屬共事真的不行嗎？ 同居可以，結婚就不行？ 老臣可以主動輔佐少主 老闆自己公器私用 一進公司，親戚就是同事
第18章 女性在職場上的挑戰
打不進男人的圈子 耐心打破性別障礙 強力爭取「被聽見」的機會 男主管拿女部屬的眼淚沒輒 理性要求「同工同酬」 競爭對手與主管打情罵俏 你想工作，他想「把」你 辦公室的性騷擾
第19章 是、非、對、錯的掙扎
我該不該向高層反映？ 主管與同事集體舞弊 撞見同事在嗑藥 想升官就先接受驗毒？ 為省人事成本耍詐 經理連服裝儀容也要管？ 下班後的應酬太多 公司祕書不是私人祕書 主管強迫我幫他處理私務 有些小事不必太在意 主管躲在庫房睡覺
第20章 五個最重要的原則
如何管理明星員工 中階主管是變革的關鍵 最重要的五個原則
初版推薦文一 管理知識工作者，更要合乎人性！／許士軍
初版推薦文二 樂在工作，創造價值／黃逸松
初版推薦文三 該怎麼做就怎麼做／魏正元
序／導讀
導讀
從OKR打造創新力與執行力
陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）
「創新與執行」無疑是企業高速成長的關鍵，它的成效來自於企業文化的根基，即領導人如何帶頭做。英特爾（Intel）正是這樣的企業，在葛洛夫博士領導下的時代，展現了非常外顯且強勢的風格。而《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕，個人有幸能在體制內經歷本書所提到的大部分管理精髓。
葛洛夫非常重視「坦誠、直接、尊重員工價值」，本書中不時呈現這個精神。我反思剛進英特爾時，對組織文化不太理解，新辦公室的裝潢比照台灣辦公室的設計，有會議室也有主管辦公室。葛洛夫第一次訪台時曾開玩笑說：「David，你的房間比我的還大哦？」待他離開後，一打聽才知道他的辦公室只是個隔間，於是我趕緊拆掉房間變隔間。這是我正式融入組織文化的第一步，他的幽默化解了我的尷尬，讓我覺得受到尊重。
葛洛夫對於創新的挑戰也令我印象深刻。一九八五到九○年間，電腦科技經歷了許多技術上的變化，也影響了商業模式，最極端的案例就是「CPUinthebox」（盒裝CPU）。我們以前被告知不可用手碰觸CPU，因為手上的靜電可能傷害它，但我們看見台灣「組裝電腦」的趨勢正在蔓延，客戶不只是企業客戶，而是更多的個人用戶，需要一粒一粒的買和賣。我們應該如何處理因應這個機會和挑戰呢？又該如何避免人為破壞並釐清責任歸屬？我們透過各種機會將這個趨勢和需要告訴總部的主管，但因為技術問題被擋了下來。直到有一次葛洛夫來訪，我們帶他去拜訪中華商場和北京的中關村，他當場做出決定「盒裝CPU」並說「這是不可擋的趨勢」，而技術問題將由他負責解決。結果，一個月後貨就到了，開啟了電腦市場的新篇章。
還記得一九八七年，有一次我們兩人在洗手間碰到，我問他今年是否有機會訪問台灣，他要我安排一下，於是這件事就敲定了。當時台灣的電腦產業剛萌芽，我事前請教他訪問的重點，他告訴我以員工和客戶優先，有多餘時間再面對媒體。當時有位員工在公開場合問他：「Andy，你今年的工作目標是什麼？如何評估你的績效？」他簡明地陳述自己正專注的主題和目前進度，這才知道，原來他自己也有「目標管理」（managementbyobjectives,MBO），這和我們每一位主管在做的事沒有什麼不同。
說到MBO，我初入英特爾時，我和主管的季度績效評核便是來自於它。經歷了三十餘年的歷練，MBO不是不見了，而是葛洛夫根據它的模型進行改良，也就是今天的「目標與關鍵結果」（objectivesandkeyresults,OKR）。OKR的管理方式促成了Google的成功，也吸引許多企業競相採用。
不管是MBO或OKR，要能運作出效益有兩個重要根基，一是「使命驅動，價值驅動」（Purpose-driven,Value-driven），即「主動積極，以終為始，要事優先」；另一個是「self-accountability」，即「自我承諾承擔」，而這就是MBO最基本的精神。
那麼，MBO如何運作呢？首先是why，即為什麼要做這件事。這起始於使命目標（總目標）的定義釐清，是自我的覺察後產生工作意義和熱情的泉源。其次是how，即如何達成總目標。我們可以拆解出哪幾個「次目標」能有效達成總目標，以及哪幾個是關鍵選項，這是目標重要和優先價值的選擇。最後是what，即該採取什麼行動能有效達成每一個次目標，以及如何期待產出並評估它的績效。這是關鍵結果和當責的展現。
因此，幫我們定義次目標時，只能濃縮在四個主題以內，太過寬廣會喪失專注和衝擊的力量，同時也需要兼顧軟實力和硬實力的增長。時間軸可以拉長些，比如組織發展、人才培育……等等，行動計畫的評估方式不似「關鍵績效指標」（keyperformanceindicators,KPI），不一定是零和一的選擇，它需要一場對話。
OKR的理論框架根據MBO變型而來，是近年來企業力求突破與改革的管理方法。
不同於MBO著重「目標」的重要性，OKR強調除了設定具有挑戰性的目標之外，還要根據目標訂出二至四個關鍵成果，讓參與者知道自己「要做什麼」以及「怎麼做」。OKR最大的特色之一是「溝通」，讓公司或主管了解員工想法，這在本書中葛洛夫的回答裡都可見其精神。他強調，最有用的管理方法就是定期安排「一對一」的會談（參第二章），透過這個平台，主管可以教導和指導部屬，也能直接了解部屬的問題、看法和工作狀態。而除了「一對一」，葛洛夫認為「遠距管理」也是良好的溝通方法（參第十二章），例如英特爾的辦事處和工廠分散在不同的地點，透過電話或通訊方式，不僅解決千里迢迢只為開會的時間與金錢浪費，還能有效即時解決問題。
另外，葛洛夫曾指出，執行OKR的用意之一就是要提高專注力，唯有專注，才能知道什麼是組織的當務之急，進而做正確判斷。然而管理者的決策究竟是獨裁抑或果斷，在於他是否掌握時機。葛洛夫指出，當管理者聽取大家的意見、也有了達成決策的準備，這時進行決策會讓部屬願意服從，可以說，管理者做決策時需要部屬的支持，而這正好也呼應前面提到的「溝通」。關於葛洛夫的管理智慧，本書第十一章〈如何做出好決策？〉充分展現。
但無論是MBO或OKR，創新力和執行力可說是組織發展的命脈，但是它需要「強勢外顯的領導力」和「合適的管理工具」才會見效，這是我在英特爾所學習到的。
我也將這套思路架構在自己的生命裡。在生命的不同階段，每到年終，我會重新反思，並更新自己下個階段的使命和願景、如何達成，同時重新定義個人下個階段的生命價值目標，究竟哪些事重要、哪些事應優先、哪些事需要放下，包含家庭、工作、社會參與和服務、個人生命增長等，透過自省與設定，讓自己在生命不同階段能有更具意義的行動目標。此外，每個週末撥出兩小時做自我反思和前瞻計畫，我稱之為「價值飛輪」
，例如下週應該做什麼事、期待什麼結果（keyresultsexpected）。總之就是沒事找事做，不斷提升自己、給自己挑戰，即使是今天已退休的我，同樣力行不悖。
如今回想，我有幸能有機會與葛洛夫共事，體驗了他的管理風格與哲學，亦深受影響。《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書擴展了身為主管、下屬或個人的工作思維，細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！
管理知識工作者，更要合乎人性！
許士軍（逢甲大學人言講座教授）
如何藉由管理創造組織績效，雖然涉及到「物」的運用和組合，但是真正的關鍵應該在於組織中成員的通力合作，原因在於：「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的；每個人以及人與人間所產生的作用，高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來，人們用「群策群力以竟事功」這句話來形容管理的功能，就是凸顯人與人間的努力與合作的重要。
葛洛夫在本書中所討論的，就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人（包括上司、部屬）之間關係的問題。特別的是，葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法，而是針對一個個活生生而現實的問題，給予個別答覆。因此讀者將會發現，他的答案是具體而易懂的。
譬如像這樣的問題：「身為經理人，對於自己部門裡面所有的工作是不是都要做得來呢？」又像「我是商業科系的學生，希望日後可以成為高階主管，而且最好是在高科技公司。對於這樣的生涯規畫，我應該如何做好準備呢？」這類問題聽起來，豈不是一般經理人（包括現在或未來）藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎？
討論在組織中如何與他人相處，必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中，人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的：這種限制，一方面來自有形的組織層級和職位；譬如說，一個人該做些什麼事、和哪些人往來、該聽誰的、又如事情該怎樣做，都有一定的範圍和必須遵從的程序；何況，在傳統組織中還存在種種無形的傳統和成規，也使得一個人動彈不得，難有自由發揮的空間。
在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制，不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中，組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在這種先決條件下，所期望於工作者的，就是他必須配合機械的運作規律，盡量求其熟練和準確，而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下，個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的，因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。
然而一旦進入知識經濟時代，一個組織之價值並非來自機械的大量生產和效率，而是來自工作者的創意和創新，尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者更大自主和自由的空間，因而才會出現了人們如何相處這種問題，這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。
值得提醒的是，葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為，管理就是要從做中學。葛洛夫想強調的，也是貫穿全書的，則是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。
人們常說最上乘的武功是無形的，也許這本書所昭示我們的，也是同樣道理，最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧！
正確態度與職場三觀讓你無往不利
張國洋（《大人學》共同創辦人）
職場成功，你需要專業能力。但專業能力要能成功展現並讓主管客戶認可，你其實更需要正確的工作態度與思維！
葛洛夫在《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！
企業領導者的處事之道
溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
有幸再讀安德魯‧葛洛夫所寫的這本暢銷書《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》，文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。閱讀過程中，我經常想像葛洛夫在企業中的工作何等繁忙，但是面對四面八方而來的各種詢問，他都能夠抽空耐心回覆，其對讀者及其他工作者的關心，實在非常令人佩服！
本書的主軸圍繞著「人」的議題，主要是透過實際的例子討論工作者如何面對上司、部屬、同事、顧客及自己。這讓我想起在組織管理領域中，對於工作者產生貢獻的四階段論：
一、仰賴他人產生貢獻：指初接觸一個職務通常需要虛心請教、接納他人意見，快速學習貢獻之道。
二、獨立產生貢獻：當專業能力成熟後，工作者要能設定高目標，嚴以律己以做出貢獻。
三、透過他人產生貢獻：有些工作者除了自己持續產生貢獻之外，還能領導團隊及部門產生貢獻。
四、透過策略性作為產生貢獻：透過領導整個企業組織，規畫與執行策略，進而產生貢獻。
這幾個階段在個人的生涯中常會多次循環，尤其在進入新組織、新部門或新職位時，通常會重新經歷一次，只是各階段持續期間可能長短不同。
本書內容雖然不是依照這些階段進行討論，不過隱約可以發現，葛洛夫的管理基本思維就是每個人都應該先管理好自己，了解自己的不足與焦慮，且要能自律、以結果為導向，並坦誠面對問題、盡力解決。所以，當我們初到一個新環境時，有不足之處便要能虛心學習，多請教同事及上司。一旦成為成熟的專業工作者後，要能不斷設定新目標，有紀律地加以達成，不要太憂慮他人對你的評價，只要專注在自己的貢獻上，自然會受到尊重。當你成為主管時，則要不斷教導與協助部屬做出貢獻，溝通要直接，專注在部屬的工作成果而非人格特質。假以時日成為企業高階領導者時，更要能為組織設立共同願景，建立良好的企業文化，不斷尋求更大突破。
這些基本原則，似乎就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！
融合科學與哲學的管理課
游舒帆（商業思維傳教士）
許多人對葛洛夫的認識，可能源自於近兩年非常火紅的OKR，而我對葛洛夫最早的認識，則源於十多年前在當時老闆的推薦下讀了《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》一書。當年讀這本書時，非常折服於葛洛夫的管理智慧，而自己經過這十多年來的實踐，對於職場中的人際互動亦有非常深刻的體悟。
管理是一門藝術，這是我每次對經理人講授關於管理這個主題時，一定會談到的重要觀念。這門課基本上融合了科學與哲學，你必須熟悉企業運作、建立制度、因應環境試圖找出最佳路徑，這是管理的科學；與此同時，你還要懂得領導人，要了解人工作背後的動機，透過引導或激勵等種種方法讓每個人發揮所長，讓人與制度能充分匹配。
過往十多年的管理經驗中，我與成千上萬的人交流，發現管理這門學問很少有一體適用、非一及零的模式，而是得根據場景、對象而有不同的應對。但每個個案之間又隱然存在一些不變的原則，而這些原則幾乎每個管理者都有所不同，若管理者不先釐清自己的管理原則，面對問題時很容易陷入抉擇困境中。
當一個好人還是好主管？以事為重或以人為重？對工作的基本要求是什麼？你會招募什麼樣的人進團隊？又會在何時請一個人離開團隊？這些問題背後的答案與其思路都會形成你最基本的管理原則，也會成為你在每一次做管理決策時的依據。
比如說處罰，我其中一個原則是：我不輕易處罰人，但我只處罰三種人。第一種是重複犯一樣錯誤但仍不自我檢討者；第二種是明知故犯者；第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。
管理原則的建立一般源於幾個方法，第一，從管理個案上逐漸累積經驗；第二，從mentor或職場前輩身上學習；第三，從書籍或課程中學習與反思。在這本書中，葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。
樂在工作，創造價值
黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
一個人職業生涯的發展除了專業技能，影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動，不僅談到如何與上司、部屬及同事相處，也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題，為讀者提供許多實用的建議。
葛洛夫是全球知名的專業經理人，曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職，還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等，即便葛洛夫身為執行長或董事長，英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中，我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解，他是工程師出身，做過研究實驗的工作，擅長找出問題的癥結，尋求適當的解決之道。
本書整理了眾多讀者提出的問題，反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況，安迪建議的解答，有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如，本書有不少篇幅討論時間管理，而大多數人覺得工作上最耗時間的就是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決，這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練，會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效，而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間，這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候，我們經常運用「一對一」會議，不只是主管對部屬，部屬也可以主動要求和主管一對一，甚至同事之間，都能透過這個方式處理工作上的問題。
本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇」會議，到今天我們還是經常舉辦，而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工，都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音，而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候，員工可能不敢開口，一方面是語言的障礙，另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙，但是時間一久，大家就會接受這樣的溝通方式，而且會很樂意表達。
英特爾一向是開放的公司，而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間，從執行長到業務員，每個人的隔間都一樣大，經理人不只是「門戶開放」，而是根本沒有門，徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾，但我們的辦公室其實很安靜，因為如果需要講話，無論要當面討論或電話會議，我們可以到不同大小的會議室，所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神，一是開放，二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大，也不會有專屬停車位或其他特權，更能把注意力集中在工作上，要比就比較誰的績效好。
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