越經典越好用！
解決所有問題，你只需要5W1H！
連小學生都知道的Why．What．Where．Who．When．How，你真的會用嗎？
覺得5W1H是老哏，表示你還沒發覺到它的厲害！
現在，終於有一本書告訴你5W1H經典思考法到底該怎麼用了！
多元化的圖表與實際案例，從職場菜鳥到老手，立即應用！
AKB48的新偶像型態、星巴克的氛圍創意、高單價掃地機器人的暢銷、維基百科的全民化……
這些事業的成功，都源自這個最簡單的思考架構。
「都什麼年代了，還在5W1H？」
在各種思考法層出不窮的現代，
最經典又最簡單的5W1H，才是最強的思考武器！
明明學了很多思考法，卻無法適當地活用。
對所有事情都太過鑽牛角尖，常常被說「視野太狹隘」「多看看大局」「不要忘了目的是什麼」。
不擅長鎖定核心問題或解決問題的根本。
提不出有說服力的策略計畫。
即使有點子，也常被批評「數量太少」「太普通」。
如果你有以上困擾，想提高生產力或工作表現，最簡單又最強大的思考法就是5W1H。
5W1H不只能拿來擬定行動計畫，也能讓你在提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等各種工作或商業場合中，表現更傑出。
當我們回歸最基本的經典思考模式後，
一切問題都將變得簡單，並迎刃而解。
讀者超實用好評！
▓有些人可能會覺得這本書只是寫出大家都知道的事情，但是會說這種話的人，通常說的跟做的都不一樣。很多人覺得自己100%理解5W1H是什麼，但大概連5%都用不到。而本書最優秀的點便在於，它將我們忽略的那95%，透過實際案例告訴我們該怎麼運用。
■這本書讓我重新發現5W1H能解決最本質的問題，是最強的思考武器。
■從小學就知道的概念5W1H，但從沒看過有人實際運用。這本書教會我最正確的使用方式。
■一堆專有名詞跟感覺很難的思考模式推陳出新，但最好用的果然還是5W1H。
■終於知道什麼是Simple is the best。
■這本書可以讓人察覺自己的思考方向如何偏離正軌。
■所有5W1H的書籍裡最容易理解的一本。
編輯推薦
想得越簡單，成果越豐碩
文／方智出版編輯 胡靜佳
相信大家對5W1H不陌生，甚至可以說出是哪五個W哪一個H。5W1H的思考模式對寫作來說非常好用，發表演說或準備簡報時也是很好的小幫手，但從沒想過5W1H也能在各種商業場合幫助我們應對自如。
5W1H就像六位最正直的隨從，但我們不能僅知道它們分別叫什麼名字，還得懂怎麼去實際運用才能發揮其功用。而光是分散、拆解、組合並使用5W1H，就能讓我們得到與以往不同的收穫。跳脫以往名詞排列式的概念解說，這本書將5W1H的思考結構套用在真實案例上，幫助讀者更容易理解怎麼進階這個最簡單的思考架構。
就拿每個人家裡幾乎都有的吸塵器來說好了。提到吸塵器應該很多人都會想到主打無線超強吸力的Dyson跟開發掃地機器人的Roomba吧？同樣都是吸塵器，但這兩種在本質上完全不一樣。如果僅以技術面「掃得更乾淨」來說，Dyson跟Roomba的創新度都很高。但若嘗試探究Why（Big-Why）──深層的需求與目的──除了掃得更乾淨以外顧客還希望做到什麼。從這樣的角度可以發現，Roomba能自動感應出房間形狀與障礙物等資訊，再製成地圖後鎖定吸塵器的所在位置，讓自動吸塵化為可能。這種創新功能不只是打掃得乾淨，它改變了顧客的生活，因為它讓你「不用親自打掃」。覺得打掃是負擔的人，都會被這種商品所拯救。
只是簡單地深究與回溯Why（Big-Why），就能帶來如此創新的發想。其他還有What-Why-Where-How解決問題、用4W創造新點子、用Why-What-How讓論點邏輯化等許多使用方法。與其重新認識時下流行的思考結構，簡單又強而有力的5W1H提問，才能真正給予我們新發現及說服力。
作者
渡邊光太郎
曾在東芝負責國內外通訊機器事業戰略．行銷戰略．亞洲企業合併立案．實行等。之後轉職至知名智庫，從事民間與政府（官公廳等）行銷．研究．政策．戰略立案及顧問等。
留學歸國後，於日本知名商業MBA教育學院GLOBIS擔任企業研修部門的管理職務，進行人才開發、組織改革顧問、講師等業務。現在是Run with partners公司代表，從事企業事業戰略立案．推動業務改革的顧問（已累積約1000億日圓的經營建議協助）。除了擔任講師、組織開發．組織文化改革的顧問之外，也經營花店。
畢業於早稻田大學及英國國立萊斯特大學經營研究所（MBA）。GLOBIS教員。曾合譯《MIT斯隆管理學院戰略論》（東洋經濟新報社）。著有《5W1H經典思考法：容易獲得成果的人都在用》《5W1H超強思考術：你的所有問題，都可以靠5W1H解決!【漫畫】》。
譯者簡介
高宜汝
為翻譯的深奧與自由著迷的昭和派女子，最近愛上日本酒的香醇。譯有《史丹佛大學心理學講義，人生順利的簡單法則》《專注力，就是你的超能力》《多動力就是你的富能力》《怕生，其實是優勢》等多部作品。
目錄
前言 六位正直的隨從
序章 簡單又最強的思考工具
給疲於思考框架的你
5W1H是有成果的人的標準配備
光靠5W1H就能做到這些事
商場必備，這四種情境下效果強大！
第一章 發現問題 用Big-Why回溯真正目的
第一節 回溯真正目的Big-Why
徹底追究目的中的目的
什麼是往上回溯？
難以察覺到的，才是解決問題的重要礦源
第二節 回溯到哪裡，是決定成敗的分水嶺
無紙化運動的目的只是為了減少支出嗎？
用Big-Why找出事物的真正意圖
思考該做什麼之前，先回溯想變成什麼
第三節 在日常業務套用Big-Why
輕忽回溯的各種症狀
東京迪士尼回歸原點的能力
用Big-Why行動標準的日常
第四節 行銷必備的回溯思考
買電鑽的人只是想打洞嗎？
回溯Why，找出真正需求
重點是，顧客想用電鑽做什麼？
從「物品」轉為「事情」就能創造新價值
來買最棒、最開心的經驗
第五節 用Big-Why擺脫事業瓶頸
即將下櫃的眼鏡超市逆轉復活記
重新定義公司的事業
成功轉虧為盈的「護眼公司宣言」
第六節 這三種「度」找到更好的Big-Why
習慣自我確認思考
確認項目擺脫做法，找到態度
星巴克賣的只是咖啡嗎？
上班族想喝濃茶的原因是什麼？
確認項目有感謝度的Big-Why
婚禮公司辦的不只是婚禮
重新定義旅行的意義
因不滲漏尿布而受惠的父母
確認項目推動社會前進的創新度
將醫療從治療發展到養護
都是吸塵器，有什麼不一樣？
第二章 構思點子 用5W1H開拓思考版圖
第一節 如何不忽略或遺漏地去思考？
你的行銷策略有用嗎？
代入5W1H，遺漏一目瞭然
完整活用5W1H的兩個重點
第二節 開拓發想槓桿的5W1H
從更多、更好到創新
攜帶型音波電動牙刷大賣的契機
大人用、兒童用、狗用──大賣的礦脈
發問使發想無限大
第三節 以5W1H剖析商場上的成功案例
把什麼改變成什麼（→）
案例把乘客變成一般人的車站
案例把作家變成一般人的百科全書
案例把時尚專家變成一般人的時裝秀
案例把閱讀變成生活風格的書店
第四節 What之外的4W是創造有趣點子的關鍵
創造不倚賴物品性能的價值
催生突破創造新價值的5W方向盤
無酒精啤酒的快速進攻
第五節 有系統地想出大量的點子
用5W1H想出大量的點子
用「把什麼變成什麼」來構思
自由自在地組合多項要素
必須擺脫先入為主
第三章 說服他人 以Why-How展現具說服力的邏輯
第一節 會說明的人都使用Why-What-How
打造傳達架構的5W1H
用Why-What-How邏輯化
說明要由上往下。構造化後再闡述
第二節 會說服的人都會畫Why-How金字塔
讓人採取行動的邏輯
變身人氣潮男的改革行動
用5W1H剖析不說YES的思考模式
用Why-How毫無遺漏地說服
第三節 釐清對方在採取行動時的瓶頸
對方的疑問及疑慮是什麼？
分解並區分各種要素後再提案
明確按下對方的行動開關
第四節 有說服力的邏輯，讓對方採取行動與改革
想對銷售模式進行改革時，你可以怎麼做？
透過Why-How創造有說服力的邏輯
以有根據的情報來增加說服力
大範圍建構有說服力的訊息
第五節 創新事業的戰略計畫3C＋4P
創新事業要怎麼提案？
透過3C分析鞏固事業戰略
透過4P開啟行銷戰略
第六節 創新事業的戰略計畫5W1H
3C＋4P容易遺漏的論點
在哪裡競爭（Why-Where）
目標對象是誰（Why-Who）
靠什麼獲勝（How-What）
什麼時候開始（How-When）
具體該如何進行（How-5W2H）
第四章 問題解決 用3W1H篩選最佳方法
第一節 用3W1H消除先入為主與浪費力氣
不要一頭栽進細節裡
健身房解約人數增加的真正原因
透過3W1H有條理地解決問題
不能混淆思考順序
第二節 決定What與Where的兩個選項
如何鎖定問題點
透過正中要害的切入點來確定患部
如何適當地設定問題
高績效的人會將論點導回上游
第三節 3W1H的What，要解決什麼？
你會怎樣重振業績？
掌握目標與現況的差距
5W1H讓你清楚設定問題的頭尾
以長、中、短期三個模式來探討問題
第四節 3W1H的Where，問題在哪裡？
離目標業績有段差距的問題癥結點
精準鎖定問題切入點的5W1H
只要分析數字或數據，問題就變得清晰
縮小問題範圍時的兩個注意點
最佳的問題解決方法是欲速則不達
第五節 3W1H的Why，問題為什麼會發生？
深入探討鎖定的問題點
徹底調查清楚顧客的想法和行動程序
從顧客的立場列出原因清單
公司的立場列舉出原因
第六節 3W1H的How，該怎麼做？
探究解決方案的方式
有系統地想出對策的5W1H
最佳計畫的判斷基準
5W1H縱橫交錯下的美麗編織品
結語 簡單思考，簡單突破
序／導讀
【前言】
六位正直的隨從
我是協助企業規畫策略、促進業務改革的顧問，同時也是企業研修課程及商學院的講師。
迄今曾在許多知名大企業等三百家公司，傳授多種思考工具（3C、價值鏈、4P 等）給三萬多名商業人士。
過去主要由企畫經營或新事業開發相關人員、各事業群高層所使用的商業架構，隨著經營環境與決策方法的改變，現在已逐漸成為新世代與中堅幹部的共通語言。思考架構，正逐漸大眾化。
另一方面，在學習各種架構與創造、思考法的商業人士當中，無法順利活用所學，或是就算用了也並未增進工作表現的人急速增加也是不爭的事實。換句話說，我們正被架構所利用。這樣的情況，我已經親眼見識過無數次了。
本書的主題為「5W1H」。我希望能透過本書，促使大家重新見識到5W1H 思考法這個讓人能接近事物本質、開拓視野的思考工具厲害之處，並更進一步學會靈活應用的方法。拯救世上那些仍在架構及創造、思考法的大海中，浮沉掙扎的新世代與中堅幹部們。
「都什麼年代了還在5W1H ！？」感覺已經聽到有人在說這句話。
「5W1H 是小學國語課本或國中英文課本裡講的那個嗎？」「工作上能用到5W1H 的，最多就只有在擬訂行動規畫的時候吧？」
的確，很多人都會輕視5W1H。我自己也覺得，實際上幾乎沒有人真正活用這個魔法般的工具。
但是，絕對不能小看它。光是分散、拆解、組合、使用，5W1H 就能讓你的工作表現有飛躍式的成長。
已經在使用多種思考架構的人，可以藉由閱讀本書使效果更上一層樓（升級）。
還不懂架構的人，與其記住眾多感覺很難的思考模式，喔不，應該說讀了本書後，你可以在記住那些很難的架構前，先打好深且廣的用腦基礎，提高思考時的生產效率。
I keep six honest serving-men
（They taught me all I knew）；
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
我有六位誠實的隨從。
（他們告訴我所有我想知道的事）
他們的名字叫做什麼（What）、為何（Why）、何時
（When）、以及如何（How）、哪裡（Where）、誰（Who）。
這是以《叢林奇譚》聞名的知名英國諾貝爾文學獎作家吉卜林，在另一作品《原來如此故事集》中「大象的孩子」最後的詩句節錄。
這首詩告訴我們，不管是在高山的另一面，還是大海的另一頭，或是東方諸國、西方各國等世界任一個角落，只要使用What、Why、When、How、Where、Who 就能無所不知。
吉卜林將5W1H 稱為「六位隨從」。我倒深信5W1H是不拘泥於商場，能從包羅萬象的世界中給我們各種啟示的「六位賢者」。
試閱
5W1H是有成果的人的標準配備
在這個時代，核心問題比答案更重要。因為各種情報都能即時接收，輕而易舉地就能活用大數據。我們有太多方法能找到答案。
像是馬賽魚湯的食譜；以前要看專業書籍才能做的高湯，現在只要上網搜尋一下，就能在短時間內找到從超省時到超專業等數十種食譜。賞花的私房景點排行，也一下子就能找到。就連大學做報告時想引用大英圖書館的珍貴藏書內容，也可以立刻在網路上查到。
只要輸入關鍵字，想找到多少「答案（情報）」就有多少。我們已經習慣這種得出結論的方法。可是，光憑這種做法不但無法創造出新價值，也做不出與他人的差別，因為每個人都做得到。因此，能引導出獨特答案的「問題」，才能衍生出差異。
能化繁為簡的核心問題，以及多樣性的問題才是重點。這些好問題，就來自5W1H。
那些視野廣闊，能看清事情本質、又很有思考能力的人，時常具備5W1H 的扇子，並同時做好適當
提問（自問、發問）的準備。
5W1H 如同大家所知， 是由何時（When）、哪裡（Where）、誰（Who）、什麼（What）、為何（Why）與（How） 等六種要素構成， 是整理情報的重點組合。（有時候還會加上多少／How many ／ How much〕組成5W2H）。
表現好的人不會只將5W1H 用在整理情報重點，或構組行動計畫等表面行為。
他們分別將When、Where、Who（Whom）、Why、What 或How（How much ／ How many）等要素，視為「時間與過程軸」「空間與場所軸」「人物與關係軸」「目的與理由軸」「事態與內容軸」及「方法與程度軸」等概念，下意識地運用這些思考工具來開闊視野及防止遺漏重點。
在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時，將能開闊視野且釐清本質的5W1H 分散、拆解，或是組合。
商場上有成果的人或組織，其實都裝載著5W1H 的標準配備。
光靠5W1H就能做到這些事
具體而言，5W1H 究竟能做到哪些事呢？接下來就以事例解說其概要。
【發現問題】以Big-Why 回推「真正目的」（→第一章）
Hogy Medical「白內障手術包」的大熱銷
請先回答以下問題。如果是你，會在以下空格裡填入什麼？你會怎麼定義自己的公司（部門）業務呢？請花點時間思考一下。
「我公司（我的事業部）主要販售『 』」
如果理所當然地打算填入自家公司的商品（名），就要特別留意了。
製造醫療相關產品的公司Hogy Medical，當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品，創造高銷售純利（2017 年3 月期：16％）的優良醫療相關器械製造商。不過，他們以前主要的販賣手法卻是將產品拿去向醫師一一推銷，因為他們認為自己只是賣針筒及手術刀等用品的業者。
但是，在重新審視「我們公司是為了什麼存在？」「為什麼顧客不買我們的產品？」等目的（Why）之後，他們發現顧客重視的並非「安全地在短時間內完成手術」；同時更進一步察覺到，顧客追求的真正目的（Big-Why）是「增加一天內的手術數量，改善醫院的經營狀況（事業收益）」。於是，Hogy Medical 以回推出來的結果，重新定義了公司的事業目的。
結果，包含將自家製造的42 種器材包裝成一包的「白內障手術包」在內，Hogy Medical 針對各種疾病，開發了因應各手術的器具包。有了手術器具包之後，醫院的手術前置準備時間，從平均76 分鐘成功減少至10 分鐘，讓一天能進行的手術，自7 件增加至21 件。這不只大幅提升醫生的工作效率，也幫助醫院改革了經營狀況。
在提供更好的商品或服務給客戶時，我們通常會習慣去思考對方直接口頭提出的要求，或是去比較競爭對手的商品規格。
可是，處於越趨複雜的經營環境中，連客戶自己經常都沒有察覺到真正想追求的是什麼。因此，若只是表面分析顧客的需求，得不到有益的答案。目光短淺地汲汲營營於和競爭對手打規格或價格戰的話，只會陷入惡性循環之中。
在這種狀況下，更需要去反覆用Why 問自己，並以此回推真正目的（Big-Why）的原點。像Hogy Medical 一樣，藉由回推出更深層的目的，重新找到公司的存在意義並創造優秀成績的企業有很多。征服「為什麼」的人，就能征服工作。
【構思點子】用5W1H 擴展「思考範圍」（→第二章）
「能面對面的國民偶像」AKB48 的原點
稱霸日本女性偶像團體的AKB48，自2005 年出道以來已過了十多個年頭，至今仍活躍於演藝圈，不見頹勢。
「每天都在劇場舉辦公演，讓人能看到成長過程的偶像很有趣。」總製作人秋元康設定的概念，其實正凝聚了和過去的偶像不同的精華所在。
一直以來，普通的偶像大多致力於增加在電視上等其他媒體的曝光度，或是走訪各地（演唱會等）增加粉絲等。他們通常會配合某個特定節日出席活動，場所並不固定。
另一方面，AKB48 的活動原則卻是「每天（When）在固定的劇場（Where）舉行公演」，鎖定宅男聖地秋葉原展開活動。在車站前的著名商場、唐吉訶德八樓的私人小劇場「AKB48 劇場」，每天幾乎都有表演。
換句話說，「何時、以何種過程來活動（When）」「在哪裡、哪種場合中表演（Where）」等簡單的疑問，或許正是這個獨特概念的靈感來源。
通常，向大眾介紹新的偶像時，幾乎都會將重點放在成員本身的個性或表演的曲目、表演內容等（What），或宣傳手段、曝光的媒體等（How）賣點上。在這方面大大顛覆思考迴路，說是AKB48 的成功關鍵也不為過。
另外，在誰是目標客群（Who）上，AKB48 也與過去有極大差異。雖然AKB48 現在受到各年齡層歡迎，但以前的目標客群是那些聚集在秋葉原、年齡從青年到中年的追星宅男。追星宅男的要求與標準都非常高，是傳播力極強的小眾族群。AKB48 的粉絲設定，也跟過去的偶像不同。
AKB48 把最初的目標設定在口味刁鑽的小眾追星宅男（Who），以能和粉絲面對面的私人小劇場（Where）為中心，365 天每天（When）舉行歌唱表演或各種活動，定位為成長型偶像。
AKB48 從與粉絲的近距離接觸，蒐集反應與需求，藉此改善或創造嶄新的舞步及樂曲，再將成果與粉絲分享。以這個Who-Where-When 三位一體的強力回饋循環來增強實力，最終成功進軍全國。
【說服他人】用Why-How 打造「具說服力的邏輯」（→第三章）
新事業提案中被採用的戰略企畫
在某間公司新事業提案的會議上，管理階層坐一排等著聽報告，而我以企業顧問的身分出席，聆聽多個小組經過四個月調查、分析擬出的新事業戰略企畫。
幾乎所有小組都將這期間內學會的5F、3C、價值鏈、4P 等思考架構全數運用在提案上，卻遭管理階層針對提案本質一針見血地指出錯誤。
「為什麼不是瞄準A 市場或B 市場，而是瞄準C 市場呢？」「我能感受到你對市場分析得很詳細，但是具體而言到底是誰會買這些商品？」「能立刻做到這些事嗎？概要也好，至少寫出展開新事業的步驟吧」等等。
大部分的提案都只是運用各種架構去分析，反而讓自己的論點分崩離析，或是偏離真正想表達的重點，最後忘記到底什麼才最重要。
不過，有一組好好回答了所有管理階層針對本質提出的疑問跟擔心。（就是我指導的小組）他們分別闡述了分析與討論。他們的提案以5W1H 為基礎，明確又恰到好處地掌握了重大論點。
整體邏輯結構如同下圖般，呈現「Why-How 金字塔」狀。最終，這組完勝其他組，並成為唯一讓管理階層決定將提案納為新事業的組別。
他們並非僅僅陳列出5W1H，而是將事業策略的必須要因轉換成適當的提問（論點），使整體變得簡
單明瞭，自然能建立起強力策略邏輯的重點結構。
在發表重要提案的時候，像這樣妥善運用5W1H，就能不被架構給綁架，提出非常有說服力又堅固的策略邏輯。
