冶煉日式管理的精粹
世界級的改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所－現場，亦即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆得從事三項賺利潤的主要活動：開發、生產及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。
「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處，在於並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等，便能輕易解決組織的沈痾，獲致高水準品質及巨額利益。
現場是開發產品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；因此，若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極致，產生數倍的利潤。
一九八六年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到了今井正明的書：《改善：日木企業成左熄灝式n。多年來，我對日本在製造業為何能如此先進，深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。回溯到一九六○年代，那時的日本，已能製造出比歐洲共同市場國家，更好的照相機了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是在一九六○年代及七○年代初期，開始從日本製造出來的釵h優異產品中一個例子而已。我不知道這是否由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊，或者是日本正在使用一些機密的製造流程。
在尋找這個答案的同時，我讀了釵h有關日本企業經營的書，也與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到《改善》一書時，立即明白了，並且發掘出他們成左疑鶬銦C我同時也認為，「改善」既能在製造業運用如此之佳，或酗]能應用提供於服務給共同基金股東的企業上。
我將此觀念帶回家，開始引用至公司的一部分高階管理上。時機可能不是很對，因為在一九八七年十月，美國的證券市場嚴車走下坡。在那種我們對投資報酬的回收沒有把握的環境下，便開始轉移專注於改進服務，以建立顧客的忠誠度；而「改善」的精神，即是不論你正在做什麼，都能做得更好；這些帶給我們進行此事的基礎。我們必須藉用團隊來運作、設定及達成更高的服務標準“...
