稻盛和夫帶領高收益組織的關鍵組織經營方針
人人發揮最強實力、「全員參與經營」、讓日本航空起死回生的精髓

稻盛和夫連續創立兩家五百大企業的組織經營方針，
提前革除組織壯大後的隱性問題，最大提升經營效率，上下齊心朝目標前進。

什麼是阿米巴經營？
稻盛和夫在京瓷創立五年後，眼見公司規模急速擴大，員工人數突破300人，隨著組織壯大他無法兼顧所有部門，為了提高管理效率並培育更多領導人才，他想出以最小經營單位「阿米巴」為基礎，模擬日本傳統的家庭經營的獨特組織管理方法。這種管理方式鼓勵將組織分成最小單位，每個單位（阿米巴）自負盈虧，並透過分享資訊和即時記帳，確保負責人能夠即時了解營運狀況，並使每個部門都能獨立運作，以提高企業效率。

為什麼現在需要阿米巴經營？
1.最大化提升經營效率：阿米巴經營鼓勵將每個單位視為獨立的經營實體，擁有自己的盈利責任。這種獨立性促進了更大程度的負責任和自主決策，讓每個單位能更靈活行動，更渴望追求效率和利潤。
2.激發員工熱情與提升凝聚力：阿米巴經營透過奬金激勵制度，激勵員工為了達成部門或單位的目標而努力工作。這種激勵機制也大幅提升成員的參與感，使得每個部門更有動力為企業整體目標做出貢獻。
3.落實透明化經營：阿米巴經營強調即時記帳和資訊分享，確保所有員工都能隨時了解企業的財務狀況和營運狀態，這能幫助組織上下更迅速做出反應並更精準決策。

實踐阿米巴經營的三大重點
1.確立能即時反應市場動向的核算制度
根據市場價格計算的部門獨立核算制度，明確自身部門的實績。
2.培育具經營意識的人才
阿米巴內，設立全權負責經營的領導者。領導者將在運營阿米巴的過程中，成長為具備經營者意識的人才。
3.實現全體員工共同參與經營
各阿米巴分別製作經營計畫，然後依靠全員的智慧與協作來達成目標。

從京瓷、KDDI到日本航空，從製造業、電信業到服務業，
稻盛和夫貫徹阿米巴經營的原則，半世紀走來維持高收益的關鍵管理方針。

作者

稻盛和夫 Inamori Kazuo

1932年出生於鹿兒島市。1955年就職於京都的絕緣礙子製造商松風工業。1959年4月，獲得友人資助而成立京都陶瓷股份有限公司（現京瓷），京瓷名譽會長，2022年8月逝世。此外還參與第二電電企劃（現KDDI）的設立以及日本航空（JAL）的重建。主要著作有《生存之道》、《稻盛和夫　工作的方法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立核算收支損益》、《稻盛和夫的實學》、《活下去的力量》等。

譯者

陳維玉

東吳大學中文系畢業，大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯及日本旅遊書寫作。

目錄

前言

第一章 不可或缺的是擁有共同理念
企業管理的關鍵
建立家族般的關係
培育擁有經營者思考方式的人才
劃分獨立核算的小單位
消除各部門間的對立
全體員工參與企業經營

第二章 重建日本航空的全員參與經營
三大要點──為何我接受重建日航的請託
五點原因──如何蛻變為高收益企業
①建立新的經營理念
②以哲學思考為基礎的意識改革
③引進阿米巴經營的手法
④全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念
⑤領導者大公無私的態度
導向重建的全員參與經營

第三章 首重單位機能──建立組織的關鍵

1阿米巴經營的三項目標
實踐全員參與經營
培養擁有經營者思考模式的人才
確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度
2明確分辨角色與責任
四項角色與責任
是否發揮原本的功能
是否有缺少某些機能
獲利部門與非獲利部門的區別

3劃分公司組織的三項條件
並非只要細分即可
①是否能夠做為獨立核算組織運作的單位
②是否能夠做為個別業務運行的單位
③是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位

4具體實例日本航空的組織重整
本質是終極的服務業
沒有承擔獲利責任的部門
成立新的航線統疇總部

5打造可以即刻作戰的體制
對組織改革能靈活應變
辨別組織負責人的能力
支撐阿米巴經營的經營管理部門
負責管理的資材購買部門

第4章 以獨立損益計算的管理制度帶出員工士氣──管理規則的建立

1探求本質的稻盛會計學
為了提高使命感，防範作業疏失或弊端
由實際經驗而來的「七項會計原則」

2如何看待收入
計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式

3如何看待費用
受益者負擔的原則
讓第一線員工能掌握
購買即費用
非獲利部門的費用如何分配
E公司的費用計算

4如何看待時間
提高生產力和獲利
要如何計算
工時的轉移和分配
E公司內的時數計算和轉移

5製作每小時獲利表
像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表
每小時獲利表的格式

6實際經營狀況管理與餘額管理195
在接單生產方式上的應用
庫存銷售方式上的應用
在公司內部買賣的應用
在採購流程中的應用

7活用資訊處理系統

第5章 全體員工以自己的意志創造利潤
1讓員工充滿幹勁的七個關鍵─經營者的角色
管理階層必須擁有工作的熱情
激發出每位員工的幹勁

2訂定年度計劃─在自己的意志下創造利潤①
為了達到目標，領導者應扮演的角色
兩個經營計畫
在 Top-down(由上而下)和 Bottom-up(由下而上)間取得平衡
建立「絕對要達成」的目標
E公司主要計劃的建立

3以月為單位的損益管理─在自己的意志下創造利潤②
擁有百分之百達成的意志
激發出每位員工努力的意願
每天創造利潤
從業績檢討會上培育人才
在E公司會議中的運用
具體實例日本航空在機內免稅品銷售上的努力

4每位員工才是主角
藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係
從公司內部活動培養向心力
藉哲學教育共享判斷基準和行動規範
以實力主義為基礎的人事制度
具體實例日本航空內的哲學教育
包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營
持續累積努力不鬆懈

後記

試閱

　　泡沫經濟破裂後，日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態，難以抽身。不只是大型企業，很多中小企業也無法挽回以往的衝勁。原因可能出於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題，以及火上加油的國際競爭環境等，但我覺得，不僅是這些外在因素的影響，也存在著更基本的內在原因。
　　第二次世界大戰後，許多日本企業紛紛開始重視，每一位員工是否擁有高尚的道德情操，以及認真勤勞的特質，並善用全體員工的力量，讓企業從百廢待舉的狀態重新振作，並且獲得長足發展。員工們充滿熱愛公司的心情，將公司的發展看作是自己的成長，各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。
　　但是，在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代，公司與員工間的關係開始轉變。我想，這會不會是每一位員工尚未充分理解公司的理想，或能力沒有完全發揮？這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一？只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營，將有所極限。為了使事業成長，讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量，是企業永續經營不可或缺的方法。
我一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的經營方式。不只在京瓷，在KDDI和日本航空也是一樣。

以人心為基礎的企業管理
　　我會如此重視「人心」，是與成立「京瓷」時的過程有關。京瓷是在周遭人們伸出溫暖援手下誕生的公司。一九五九年我辭去在京都絕緣礙子製造公司的工作，看好我的諸位人士說，「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」，並拿出資金成立了京瓷。在這其中還有人說，「這是因為一個男性崇拜、景仰另一個男性的緣故」，不惜拿自己的房子抵押，以籌措京瓷的創業資金。
　　我當時在經濟上並不寬裕，因為有這些人以「技術出資」的形式，提供經濟上的支援，我才能在一開始，以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待，我全心全力的投入在公司的經營管理上。
　　原本一起在絕緣礙子製造公司工作的七位夥伴，也一起跟著我到京瓷。大家甚至說，「如果稻盛要自己創業，一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難，大家可以去打零工賺錢，稻盛你就努力專心於研究吧！」
　　人心雖然變幻莫測，但只要有一個濃厚的情誼，就可以變得如此信賴不移。朋友之間只要心連著心，就可以志同道合、互相協助。沒有資金、沒有過去累積的信用、也沒有實際經營成果的京瓷，之所以能成長茁壯，正是因為有這樣可以信賴的「人心」。

如何設定經營的目標
　　對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念，創立京瓷第三年起，也明確記載在經營理念中。在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時，也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。
　　會有這個經營理念，是因為前年錄用的一名高中畢業員工，提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。當時我雖對企業管理還不太有自信，但也不認同用說謊的方式硬把他們
留下來，所以馬上回答，「我無法做到這樣的保證。」我想說服他們，雖然無法保證將來一定會升遷加薪，但請相信我一定會讓大家覺得在這間公司工作真好，一定會把公司變成一間了不起的企業。經過三天三夜的談話，終於得到大家的諒解，他們也會繼續留在公司。
　　京瓷原本是間為了「能讓稻盛的技術在全世界展露頭角」，而成立的公司。雖然京瓷只是間那麼不起眼的小公司，但那些年輕員工，卻因為覺得可以把自己的人生託付給公司，而選擇進入京瓷。在我聽到他們這種想法之後，曾經一度覺得成立京瓷相當失敗而感到後悔。當時我想，我連自己親生兄弟都還照顧不來，還得保障只是因為受聘而進公司工作的員工們一輩子，這未免也太艱辛了！但持續思考後我得到一個結論：所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活，並能讓大家都得到幸福的存在。
　　就這樣，我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想，為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。這件事對我之後在經營管理上，有非常大的影響，藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標，不只身為經營者的我，讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」，為了想要讓自己的公司成長茁壯，而全力投入於工作之中。
　　我與員工們的關係，也不是老闆與員工、勞方與資方這種冷冰冰的關係，而是為了同樣目標，而不惜一切努力的「夥伴」，員工之間也因此產生強烈的向心力。

實踐阿米巴經營
本書中要闡述的阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」，以及「經營理念」設計而成。
　　阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「獲利最大化、費用最小化」的企業經營管理原則，也就是由全體員工共同執行這項準則。每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。
　　最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。像這樣藉由全員參與企業經營的方式，追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。
　　採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字，而得以持續順利成長。同樣的，在我成立的第二電電（現稱KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水準。
　　當初原本認為阿米巴經營的方法，屬於京瓷內部的管理資訊，應該不能外流。但後來許多人得知了這個訊息，我也思考到如果大家善用這個方法，對社會的發展也有很大的幫助。
　　另外，也有人反饋，希望我更進一步解說阿米巴經營的方法，最好能出版相關書籍。如同先前所述，我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一，就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力，所以讓更多人了解阿米巴經營的價值，有其意義存在。因此，我和參與阿米巴經營的顧問管理事業
KYOCERA-Communication-Systems（KCCS）一起撰寫本書。
　　在本書的第一、二章中，我會解說阿米巴經營的概要，和經營哲學應擔任的角色；第三到五章裡，由KCCS舉出日本航空的例子，解說如何引進阿米巴經營手法，而搖身一變成為高收益企業，和阿米巴經營的實踐方法。
　　阿米巴經營的核心，是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己，包括經營者本身的全體員工，都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方法正常運作，不但需要精密的管理會計架構，企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學，也就是深入員工內心的哲學思考模式。
　　本書中將淺顯易懂的說明，為了讓阿米巴經營手法實際產生效果，「有哪些是非做到不可」的重點。我相信不管是哪種企業，只要能引進阿米巴經營的方法，並讓它正常運作，必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理，也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。
　　本書中將敘述為了達到這個目標所必須的條件。不只是企業經營者，也希望有更多的商業人士閱讀本書，對各自的組織發展有所貢獻。衷心希望本書可以為日本經濟重現光明，增添力量。