策略就像一本故事書-為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

作者:	楠木建
譯者:	孫玉珍
書城編號:	727534

售價: $163.00

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出版社:	中國生產力中心
出版日期:	2013/10
頁數:	536
尺寸:	17x23
ISBN:	9789866254369

商品簡介

日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！

為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
但這只是一種替代現象；
使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
但這完全不是真的策略；
仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。
本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，創造源源不絕的競爭優勢。

專家強力推薦：
一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典
元智大學校聘講座教授酗h軍
走進坊間，有關企業經營策略的書籍可謂汗牛充棟，從中國古代的《孫子兵法》，到歐洲中古時代馬基維利《君王論》以降，近50年以來，其內容已自軍事和政治領域，擴大包括源自經濟，心理，社會與文化各種理論，成為一門獨立而受尊敬的學術領域(discipline)，也是MBA學生必修的課程。
在一般教科書中，大致以出身大學的策略理論大師如Michael Porter、Prahalad、
Mintzberg、Christensen等所提出的理論和模式，發展為這門課的架構和內容，諸如五力分析、價值鏈、策略群、核心資源、獨特能力、破壞性創新等各種觀念，已成為企業界耳熟能詳的流行詞彙。

產業的「夏威夷」和「北極」

不過，儘管本書作者楠木建先生，任教日本聲譽卓著的一橋大學國際企業策略研究所，然而他所討論的策略，和一般教科書所談者有所不同。作者指出，企業經營─以獲利衡量─是否成央A未必可以完全歸巧騕曳丑A而和產業本身所處地位有關。書中將這種產業本身性質上的差異以「北極」與「夏威夷」相比擬：位於夏威夷狀況下之產業，依靠有利之外在環境，幾乎人人都可以獲利；而處於﹁北極﹂產業狀況中的，則沒有這麼幸運，其生存是非常艱辛的。前者如製藥業，後者如航空業。問題在於，處於前一狀況中的企業，競爭者蜂擁而來，遇到環境條件改變，往往好景不常，夏威夷也會變成北極，這時就要靠「策略」了，譬如西南航空或星巴克這兩家企業，儘管處於北極地帶，卻能運用策略獲利。

策略就是找到自己獨特的位置和能力

到底什麼是策略？在各式各樣的定義中，在此特別挑選波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：
「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動系統的可讓其他人無法趕上」。
這段文字雖然不能涵輓曳云漣嗾膉漁e，但卻指出策略必須包括的核心觀念。他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。一家企業靠著這種「獨特優勢」所達到的「差異化策略」，包括有兩個層次：一是做不一樣的事，另一是建立一種深深紮根的活動系統。
大致言之，前者屬於策略定位，此即選擇─甚至界定─某種需求，藉這一新的需求，使企業開啟一個未有競爭者存在的「藍海」市場；後者代表企業所擁有的一種組織能力，做為達成前一滿足需要的手段，這種手段不是某種有形的資源或特定的技術，而是組合和運用資源與技術的能力（capabilities）。這一說法，和幾年前方才辭世的Prahalad 教授的講法相似。在本書中作者稱前者為SP，後者為OC。

講「效率」或「效果」，太籠統了
這種講法，已超越一般所稱的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意義。
相較而言，傳統的「效果」和「效率」觀念過於一般性；換言之，與其說「效果」，不如具體指出一家企業必須選擇在某種需求上之一種策略定位；同樣地，滿足需求的手段也不限於「效率」；實際上能夠滿足需求的手段，除了在成本和品質意義下的「效率」外，還包含有更高層次的滿足，如成就感、...