解答商模、布局、 人才、變革等
企業策略選擇的轉骨配方
ALPHA Camp、 AmazingTalker、 Appier、 CloudMile、 CoolBitx、Greenvines、iCHEF、iKala、Gogolook、Pinkoi、TFT
11位創業者與BCG徐瑞廷的策略思考對談實錄
解構11家公司轉型兩難，由點而面，對應實踐模型圖表
全觀式策略邏輯 × 微觀式落地實務
素材源自商周2022年《新創的兩難》專欄及podcast，訪台灣11家知名新創的負責人，分享轉型的心路歷程及種種挑戰。作者(主持人)徐瑞廷則以BCG過去輔導企業的經驗，提出邏輯化思考的框架，以圖表呈現，來整理管理思考的脈絡。
全書以企業轉型的4階段為架構，分4大篇，共11章QA對談精華。編輯擷取重點並輔以BCG理論圖表說明，協助讀者由個案的「點」，看到完整的「面」。
企業轉型從目標到執行的4個階段
★ 你要去哪裡？——目的與承諾
明星市場、潛力事業，該重押哪一邊？—— Pinkoi 願君庭
資源有限，如何兼顧短期獲利與長期目標？—— iCHEF 吳佳酸
衝刺機會vs.管控風險，怎麼平衡最好？ CloudMile 劉永信
★ 你走哪條路？——起點到終點
賣服務vs.實結果，商業模式如何轉型？——ALPHA Camp 郭又绮
轉型國際化企業，員工都要說英語不可嗎？—— AmazingTalker 超捷平
進軍國際市場，商業模式得要一致嗎？——Gogolook 郭建甫
★你要怎麼去？——選擇與能力
成長目標與組織能力之間，如何平衡？——Greenvines 鄭涵睿
如何從技術腦變客戶腦，做成生意？—— Appier 游直輸
★轉型進行式——執行與優化
新創小公司，憑什麼跟大公司搶人才？── iKala 程世嘉
用KPI管理，如何不扼殺組織創意？—— CoolBitX 歐仕遇
公司活得好好的，該持續推動變革嗎？—— TFT 劉安婷
名人推薦
專文推薦
曠文琪／商周集團內容長
專業推薦
李吉仁／臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長
齊立文／《經理人月刊》總編輯
柳育德／元智大學管理學院助理教授
劉永信／CloudMile萬里雲創辦人暨執行長
（依姓氏筆劃序）
「很不錯的議題與討論，肯定能對許多組織帶來啟發！」──李吉仁，臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長
「它是一本幫我們看清問題的書。讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。」──曠文琪，商業集團內容長、商周ceo學院長
「我們都很熟悉英國大文豪狄更斯在《雙城記》中的名言：「這是最好的時代，也是最壞的時代。」應用在商業世界中，這不只強調了企業面臨著前所未有的機遇與挑戰，要在資金籌措、創新技術和商業模式上取得平衡；某種程度上，更要時刻面對「人才」這樣變化又迷人的課題。我們需要這樣一本書，透過JT清晰的洞察與建議，在變化的世界裡，我們能有勇氣去面對未知的發生。」──劉永信，CloudMile萬里雲創辦人暨執行長
作者
徐瑞廷
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
商業周刊
《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
目錄
【推薦文】你也掉入過電梯陷阱嗎？ 曠文琪
【導讀】沒有終點的轉型時代 徐瑞廷
第1篇 你要去哪裡？——目標與承諾
1. 明星市場、潛力事業，該重押哪一邊？—Pinkoi共同創辦人兼執行長 顏君庭
2. 拚長久事業，必做「算盤打不攏」的事—iCHEF共同創辦人兼執行長 吳佳駿
3. 衝刺機會與管控風險，怎麼兼顧？—CloudMile創辦人暨執行長 劉永信
第2篇 你走哪條路？——起點到終點
4. 賣服務vs.賣成果？商業模式如何轉型？—ALPHA Camp共同創辦人兼營運長 郭又綺
5. 轉型國際化企業，非全英文環境不可？—AmazingTalker共同創辦人兼執行長 趙捷平
6. 進軍國際市場，商業模式得一致嗎？—Gogolook共同創辦人暨執行長 郭建甫
第3篇 你要怎麼去？——選擇與能力
7. 成長目標與組織能力之間，如何平衡？—綠藤生機共同創辦人兼執行長 鄭涵睿
8. 想專長還是想客戶？—Appier共同創辦人暨執行長 游直翰
第4篇 轉型進行式——執行與優化
9. 跟大廠搶人才，先備好「雇主價值主張」—iKala 共同創辦人暨執行長 程世嘉
10. 用KPI管理，如何不扼殺組織創意？—CoolBitX創辦人兼執行長 歐仕邁
11. 公司好好的，該持續推動敏捷轉型？—TFT創辦人兼董事長 劉安婷
序／導讀
推薦序
你也掉入過電梯陷阱嗎？
文│曠文琪（商周集團內容長、商周ceo學院長）
假設，你也兼任住家管理委員會的主委。
某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。
你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。
但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」
當一個問題的層次，從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」，解法就會大不同，比起換電梯，你有更優雅且不耗資源的解法，比如：在電梯裡裝鏡子、放音樂，或是等電梯的地方放洗手液。
有沒有可能，當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題，其實是可以不用存在的？因為一開始，人們就定義錯問題的框架，然後直接跳入執行端開始糾結。
一個好的主管與帶隊者，最重要的責任其實是：把問題定對，但往往大家都會把重心放在：把「問題解對」把「工具用好」上，最後整個團隊疲於奔命，但仍一事無成。
工具，有時候也是個微妙的陷阱！
我會推薦這本由波士頓顧問（BCG）董事總經理徐瑞廷（JT）與十一個企業家對談集結的書，原因無它，它是一本幫我們看清問題的書。
讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。
比如，數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問：「學生的期望越來越多，我要全都滿足嗎？」ＪＴ卻再追問她：「那你認為自己是在賣產品，還是在賣服務？」
以學高爾夫球為例，如果是賣產品，那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課，再收費一萬元，但上完十堂課，並不代表真的會打。但如果是賣服務，是以成果導向思考，那邏輯會完全不一樣，比如，學生可以打到低於九十或是八十五桿，你才跟學生收多少錢。
如果選擇賣服務，那服務又是賣給誰，怎麼定義成功的結果？這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼，平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗，而是讓學員找到工作後，在後續一年持續成功的方法。
讀這本書時，開始需要點耐心，因為每個當事人描述的情況，看似跟自己的經驗無關，但很快，你就會發現，「啊！他碰到的問題我也正在遭遇」，再讀到JT的追問時，「哇！原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實，他提醒的底層問題，我們不是沒碰觸過，只是太少正視，而偏偏，這又是BCG全球顧問看過大量個案後，累積出的成敗關鍵。
最後，JT提醒完問題後，還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上，其實看完一個個案，我就得思索沈澱一段時間，十一個個案，每個個案都是一次練功過程。
這是很有趣的激盪，最近我們正在進行二Ｏ二四的策略會議，也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題：「轉型資源有限，怎麼兼顧短期與長期利益的問題」，但JT聽完後，再追問的是：「在忙著取捨前，你有沒有先做過“Case for Change“的溝通？」
什麼是「Case for Change」呢？就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述：「如果公司沒有做這個事情（轉型目標），三年後會變成什麼樣子？」這需要明確細緻的推論，如果這條路沒走過，即便你有多美好的長期規劃，大家只會當你是去聽了一場演講，一時興起才做出的決定。最後，所謂短期跟長期利益都不會發生。
反之，處理得好，你以為的兩難，很可能會取得美妙的平衡。
你覺得自己已經做了很好的溝通？看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是：「找你公司的一階主管，問他公司現在要推的方向，你是否有被說服，或是，大家真的覺得公司不做此事，三年後會遇到如你所說的危險程度？」
「如果用匿名投票的話，你會發現回答的差異很大。」
讀到這段時，我先是大笑，但也直呼太殘酷了！如果投票真做了，結果也出來了，很多帶隊者就得面對，團隊轉不過來的根結，是自己連話都說不清楚的事實。原來，工具與策略都只是次之……
如果您還在猶豫是否要閱讀這本書，建議您可以直接跳到目錄頁，先看看十一位主角提出的問題，是否也是你現在在煩惱的，從一個問題先跳下去看，你會發現，自己正陷入的兩難陷阱，可能只是假兩難，能看清一個思考盲點，你花的時間，就值了！
